“La mayoría de empresas no están preparadas para acoger a los millennials”

Antonio Nieto-Rodríguez es el líder mundial en la gestión de proyectos y la implementación de estrategias. Él es el creador de conceptos como la “Jerarquía del Propósito”, recogida en Harvard Business Review, o el “Project Manifesto” que sostiene que los proyectos son la lingua franca de los mundos de negocios y personales, desde los altos directivos a la gestión de su carrera o relaciones. Antonio ha sido nominado recientemente al “Pensador del mes” por el prestigioso Thinkers50.com, quien identifica a los pensadores de gestión más influyentes del mundo, incluyendo a Michael Porter, Clayton Christensen y Rita McGrath. Autor del best-seller “The Focused Organization” y en eventos en todo el mundo, Nieto-Rodríguez ha pronunciado más de 160 conferencias en los últimos 15 años.

Usted opta al premio “Ideas into Practice” que otorga Thinkers50 que distingue las mejores ideas en el mundo del Liderazgo y del Management. ¿Cómo valora estar entre los candidatos a los considerados los Oscars del pensamiento gerencial?

Cuando me lo dijeron no me lo creía. El mundo del pensamiento del liderazgo y del management es prácticamente anglosajón y muy cerrado, casi exclusivo para los profesores de las grandes escuelas de negocio. A pesar de que hay gente extremadamente válida en España, me parece que soy el único español que ha sido nominado para uno de los premios. Muy contento y un honor poder representar a nuestro país en la élite del management.

Según datos del centro de Investigación Pew, en 2025 los millennials representarán el 75% de la población laboral. ¿Cree que están preparadas las empresas y los directivos para gestionar a estos jóvenes que llegan con unas expectativas distintas a las generaciones anteriores?

No hay tema más actual en los Recursos Humanos que la forma de gestionar a los millennials (alias generación Y) y de encontrar maneras de cómo integrarlos con el resto de generaciones en el trabajo.

Bajo mi opinión, la mayoría de las empresas no están preparadas para acoger a los millennials. Los procesos y las herramientas de los departamentos de Recursos Humanos están hechos para la gente de generaciones más antiguas, que son más estructuradas y sobre todo más disciplinadas, no están diseñados para los millennials.

En cuanto a los directivos, muchos tienen hijos que son millennials, por lo que saben que son gente con otras ambiciones y que ven el mundo de una manera diferente, pero tienen problemas para entenderlos en temas de trabajo e integrarlos en la cultura laboral que ellos han crecido. Un reto tremendo.

¿Cuáles son los retos que debe afrontar el management?

Para mí, uno de los primeros objetivos del management es el de crear una cultura de trabajo sana y constructiva; en la que se desarrolle el capital humano y donde se creen regularmente posibilidades de crecimiento tanto a las nuevas generaciones como a los más veteranos.

El gran reto para la dirección, hoy en día, es como evolucionar esa cultura de empresa para incorporar a las nuevas generaciones. Los millennials tienen otra manera de trabajar, le dan mucho valor al trabajo flexible, porque han estado utilizando la tecnología para trabajar con flexibilidad durante toda su vida. En algunos casos, tienen una mejor comprensión de cómo trabajar con flexibilidad que sus gerentes. No tienen problema en contactar directamente a la gente, sin importarles el nivel ni el rango. Esto suele ser desconcertante para los empleados de más edad cuyas relaciones en el lugar de trabajo tradicionalmente han sido limitadas por la jerarquía de la organización.

Si no se toman medidas, estas diferencias crean una gran brecha, afectando negativamente a la cultura de la empresa, llegando incluso a volverse tóxica. Esto lo hemos visto en grandes bancos, por ejemplo, donde la cultura es muy particular.

¿Considera que los actuales managers deben cambiar su estilo de liderazgo? ¿En qué sentido?

Los mejores líderes y managers evolucionan y aprenden constantemente, aunque siempre guardan la esencia de su estilo. El liderazgo posicional, uno de los que más reconocimiento ha tenido por la mayoría de expertos, nos dice que hay que cambiar de estilo dependiendo de la situación.

Los principales cambios que veo es que los managers tienen que ser más líderes, van a tener que evolucionar de supervisores a facilitadores y motivadores, que es lo que se requiere de los grandes líderes. Me explico. Antes un manager daba una orden a un empleado joven y la cumplía inmediatamente. Con los millennials es diferente, les das una orden y tienes que pasar 30 minutos explicándoles por qué es importante hacer la tarea. Lo que seguro que no va a cambiar es la importancia de ser auténtico, de mostrarse humano, con tus propios puntos débiles.

¿Cuáles son, a su entender, las principales características de la gestión de las nuevas generaciones?

Las nuevas generaciones son conocidas como digital native, han crecido en la época de los smartphones. Necesitan feedback constantemente. En mis tiempos, solo teníamos una o dos reuniones al año para discutir y evaluar el rendimiento personal. Hoy en día, las nuevas generaciones quieren ser evaluadas o recibir consejos, prácticamente a diario.

Los millennials, y estoy generalizando, se sienten con derecho a un progreso rápido en la empresa, pero sin sacrificarse mucho, priorizan la vida personal y el equilibrio entre la vida laboral y la vida privada. El uso de ordenadores y tecnología social desde el nacimiento ha dado forma a la manera que buscan información, resuelven problemas, se relacionan y se comunican con otros. Son expertos en encontrar información y esperan que esté disponible al instante.

Cada vez se habla más del liderazgo inspirador. ¿Cree que tenemos líderes inspiradores?

Lamentablemente en España el estilo de management, si lo comparamos con otros países europeos, no ha evolucionado mucho. Sigue siendo bastante jerárquico, donde el jefe “controla y decide”, y donde la confianza en el empleado es bastante limitada. Esto se refleja en varias áreas como, por ejemplo, la presencia en la oficina, que es prácticamente obligatoria. Algo que en otros países más avanzados se ha superado hace tiempo.

Claro que también tenemos extraordinarios ejemplos de liderazgo, empezando obviamente por Amancio Ortega, que cumple todos los requisitos de un gran líder.

¿Cuáles son las características de este liderazgo?

Para ser un líder inspirador, hacen falta principalmente seis características:

1. Tienen una visión de futuro para la empresa, la organización o el país. La visión no tiene por qué ser una creación propia, grandes líderes consultan con sus equipos e incluso copian de otros, hasta que desarrollan una idea muy clara del futuro.
2. Se creen la visión al 200% y lo demuestran día a día con sus actos y sus comunicados.
3. Están convencidos de la importancia de crear un equipo, con gente incluso más experta que ellos.
4. Son auténticos, no les importa admitir si tienen alguna debilidad.
5. Son responsables, no se esconden, si hay problemas toman decisiones, aunque a veces no sean las más populares.
6. Tienen unos valores muy marcados: integridad, respeto y humildad

Cada vez se dan más importancia a los principios y valores. ¿Considera que el management los está incorporando a su gestión?

Exactamente, los principios y valores se están imponiendo a los procesos y a los controles. Incluso va más allá, las empresas están hablando mucho más de su propósito (Purpose), de cómo quieren contribuir al bien social. No es que antes estos temas no eran importantes, todo lo contrario, pero no hacía falta poner tanto énfasis en ellos.

El management no tiene más opción que incorporar este cambio en sus teorías y propuestas. Es algo que estamos viendo ocurrir, grandes pensadores como Marshall Goldsmith, considerado como el coach número 1 mundial de CEO, han centrado gran parte de sus alegatos sobre los valores y el propósito.

¿Existe fórmula para gestionar la diversidad intergeneracional que actualmente existe en las organizaciones?

Estudios a gran escala han encontrado solo ligeras diferencias en las actitudes y valores de los millennials y miembros de generaciones mayores. Por lo que muchas de las técnicas que se utilizaron en el pasado siguen siendo válidas. Sin embargo, ya existen algunas fórmulas para gestionar la diversidad con los millennials. Estas son algunas de mis recomendaciones:

1. Apoyarse en las habilidades de cada grupo: los jóvenes estarán más cómodos con las comunicaciones móviles, medios de comunicación social… mientras que los más adultos podrán aportar el contenido: su experiencia y sabiduría sobre el negocio.
2. Enfocarse en el proyecto y el objetivo común final, no en la edad. Si cada uno se dedica a hacer su trabajo y se centra en contribuir para conseguir el objetivo de la empresa, no hay tiempo para distracciones como la edad. Un buen ejemplo de esta técnica son los equipos de fútbol, donde conviven perfectamente chavales de 17 años con veteranos que les doblan la edad.
3. Aceptar que los estilos de vida son diferentes y que van a cambiar. Es más probable que una persona mayor desee irse a casa con su familia después del trabajo en lugar de salir a tomar unas cañas con los amigos – no es una falta de compromiso con el trabajo. Las personas más jóvenes eventualmente se encontrarán en la misma situación.